Deni Asy’ari
New Straits Times (NST) adalah akhbar (koran) harian tertua yang masih eksis di Malaysia hingga kini. Bagi warga Malaysia, koran ini masih menjadi rujukan utama untuk memperoleh dan mengakses informasi. Tiap harinya, koran NST menerbitkan 120.000 hingga 200.000 eksemplar dengan jumlah total readership-nya 4.621.000 orang. Majalah Suara Muhammadiyah yang kini genap berusia 102 tahun dapat belajar dari NSTP di Malaysia bagaimana kiat dan strategi mengelola bisnis media massa di tengah derasnya arus informasi saat ini.
NSTP
Terbit sejak 1845, New Straits Times adalah koran harian berbahasa Inggris di bawah manajemen The New Straits Times Press (NSTP) Berhad. NSTP Berhad yang beralamat di Jalan Riong 31 Kuala Lumpur ini lebih tepat disebut sebagai industri media massa yang tidak hanya mengeluarkan produk cetak, tetapi juga elektronik dan rumah produksi, gerai digital, dan bisnis out of home. Dalam kesempatan kunjungan kerja ke kantor NSTP, penulis menyempatkan diri berdialog dengan Executive Editor NSTP, Azizi Othman, membahas banyak hal seputar pengembangan produk-produk media massa dan strategi bisnis media di era digital saat ini.
Menurut Azizi Othman, perkembangan dan kemajuan Malaysia telah mendorong lahirnya unit media dan bahkan unit usaha lainnya di luar penerbitan koran harian di bawah holding company-nya, Media Prima. Saat ini, setidaknya terdapat 6 usaha di luar New Straits Times di antaranya adalah: 1) Unit News Paper (Koran New StraitsTimes, Koran Metro, dan Koran Berita Harian), 2) Unit Televisi (TV3, NTV7, 8TV, TV9, dan Studio 8), 3) Unit Radio (4 jaringan radio, baik berbahasa Inggris maupun Melayu), 4) Unit Konten (unit rumah produksi), 5) Unit Digital Media (memiliki jaringan digital media yang mencakup semua unit bisnis yang dikelola oleh Media Prima), 6) Unit Out Of Home (bisnis berbagai jenis produk-produk, di antaranya Coffe).
Semua unit bisnis ini dikelola secara profesional dan mandiri oleh masing-masing manajemen. Sehingga, masing- masing unit bisnis memiliki manajemen dan tata kelola perusahaan independen dan profesional. Walaupun mereka memiliki berbagai media, namun antar media di bawah New Straits Times Press memiliki strategi redaksi yang berbedabeda. Misalnya, untuk koran New Straits Times, lebih diidentikkan sebagai koran pro pemerintah atau kerajaan, sementara Koran Metro, dilihat sebagai koran yang tidak selalu pro dengan pemerintah atau kerajaan.
Salah seorang redaktur senior NST, Datu’ Amuhtar, menyebutkan bahwa ini bagian dari strategi redaksi dalam mengelola konten maupun peran media masing-masing. Sebab, mereka menyadari bahwa semakin banyak media yang diterbitkan, akan semakin besar ruang pemasaran yang harus disiapkan. Oleh karenanya, manajemen juga harus berpikir menyiapkan dan mengelola marketnya. Sehingga, antar media internal mereka, tidak berebut pasar sendiri, melainkan mereka memproduksi pasar sesuai produk atau konten yang ingin diproduksi. Dengan demikian, masing-masing media akan berjalan dan berkembang sesuai market yang sudah dibentuk.
Belajar dari NSTP
Kejayaan NSTP dalam mengembangkan media dan unit usahanya, tentu tidak segera terwujud dalam waktu yang singkat. Mereka juga membutuhkan waktu, tenaga, dan pikiran yang panjang untuk menjawab tantangan-tantangan ke depan. Setidaknya, berdasarkan hasil kunjungan dan dialog tim majalah Suara Muhammadiyah yang penulis hadiri sendiri selama di kantor New Straits Times, terdapat beberapa catatan yang dapat menjadi pembanding sekaligus referensi dalam pengelolaan media internal persyarikatan, khususnya media dan usaha-usaha yang dikelola di bawah PT Syarikat Cahaya Media.
Pertama, kesadaran bermedia. Dalam pengembangan mediamedia di bawah NSTP. Hampir seluruh pimpinan dan awak media memiliki kesadaran yang tinggi tentang media, termasuk tantangan-tantangan media pada masa-masa yang akan datang. Hal ini dibuktikan dari seluruh tim NSTP terlibat untuk peningkatan kualitas SDM dengan melakukan studi banding ke berbagai media luar negeri, pelatihan dan pendidikan yang berkelanjutan untuk kualitas SDM keredaksian dan manajemen, serta rekruitmen tenaga-tenaga ahli dan terampil.
Oleh karenanya, bagi NSTP, dalam pengelolaan media, seluruh potensi dan sumberdaya diarahkan untuk mengembangkan dan melahirkan jawaban-jawaban atas tantangan media dan teknologi. “Kami bekerja secara total dan fokus untuk mengembangkan NSTP, inilah salah satu budaya yang kami bangun belasan tahun belakangan ini,” ungkap seorang managemen NSTP kepada Suara Muhammadiyah.
Kedua, kesadaran entrepreneurship. Selain kesadaran bermedia, sisi lain yang dapat ditangkap dalam pengelolaan sumber daya dan manajemen perusahaan adalah kesadaran dalam membangun mental berbisnis dan entrepreneurship. Dengan kemampuan sumber daya media yang sudah baik, mereka dapat mengarahkan kemampuan tersebut untuk pengembangan usaha-usaha NSTP. Sebab, mereka sadar bahwa kejayaan media, tidak bisa berdiri sendiri, namun harus ditopang oleh kehadiran bisnis-bisnis lain yang profit, produktif, dan sejalan dengan nafas unit bisnis utamanya, yaitu media.
Dalam satu unit bisnis harus lahir sumber daya baru, yang dapat mengembangkan unit bisnis lainnya. Begitulah seterusnya sehingga manajemen mampu menghadirkan belasan unit bisnis di bawah Media Prima New Straits Times sekarang ini. Bahkan unit bisnis lainnya, seperti taman bermain dan perhotelan juga akan segera hadir di bawah managemen NSTP.
Ketiga, kesadaran berkompetisi. Dunia bisnis sesungguhnya adalah dunia kompetisi. Salah satu unsur tercapainya kesuksesan dalam berbisnis adalah terbangunnya mental berkompetisi. Langkah membangun mental berkompetisi ini terlihat dengan jelas dalam manajemen NSTP. Masing-masing unit dilatih dan dikelola untuk mampu berkompetisi secara baik lintas unit bisnis. Salah satu model dan cara dalam membangun kompetisi adalah dengan melahirkan ide dan produk kreatif di masing-masing unit.
Oleh karenanya, bagi unit bisnis di bawah NSTP, seiring dengan perkembangan usahanya, mampu menghadirkan berbagai produk kreatif. Produk kreatif ini pula yang menjadi andalan bagi NSTP untuk berkompetisi dengan berbagai media di luar perusahaan tersebut. Bahkan, semangat berkompetisi ini pula yang membuat NSTP dapat berkembang hingga usia hampir dua abad.
Setidaknya, ketiga faktor inilah yang menjadi faktor primer yang dapat kita lihat di balik kemajuan dan kebesaran NSTP. Tentu saja masih terdapat faktor lainnya di balik pencapaian besar tersebut. Akan tetapi, dalam pengamatan penulis, tiga faktor di atas menjadi modal awal dalam membangun “kerajaan” media di Malaysia ini. Walaupun sudah berusia tua, namun NTSP masih mampu berkompetisi dengan media dan perusahaan start up lainnya.
Cara dan pendekatan NSTP adalah bagian dari cara yang kini sedang diterapkan oleh Suara Muhammadiyah (SM). Namun, upaya SM mengembangkan dan membangun bisnis medianya, perlu dukungan dan support dari banyak pihak. Terutama Amal Usaha Muhammadiyah yang kini hadir di mana-mana.
Dengan semangat “Konsolidasi Ekonomi Persyarikatan”, insya Allah untuk tahun-tahun ke depan, SM akan tampil dengan berbagai instrumen bisnisnya yang lebih lengkap dalam rangka mengembangkan media persyarikatan di seluruh penjuru tanah air. Bahkan, dalam waktu dekat, semangat yang dibangun oleh NSTP menjadi semangat bagi awak redaksi SM dalam membuka jaringan dan korespondensi di kawasan Asia Tenggara. Semoga refleksi ini menjadi semangat dan motivasi bagi pengelola media di lingkungan persyarikatan. Dengan kata kunci, bahwa berbisnis dan mengelola media, tidaklah bisa sekedar “sambilan”, atau seadanya.
Deni Asy’ari, Direktur Utama PT Syarikat Cahaya Media (SCM) – Suara Muhammadiyah
Sumber: Majalah SM Edisi 17 Tahun 2017